Mae'r grym gweithredu a elwir yn cyfeirio at y gallu gweithredol i weithredu'r cynllun a'r targed strategol. Mae'n greiddiol i gystadleurwydd y fenter a'r allwedd i drawsnewid strategaeth a chynlluniau'r cwmni yn fudd-daliadau a chyflawniadau, oherwydd gall hyd yn oed y strategaeth a'r strategaeth orau fod yn llwyddiannus yn unig. Dim ond ar ôl y gweithrediad y gellir arddangos y gwerth. "
Mae pobl sy'n canolbwyntio ar bobl, hynny yw pwysleisio anghenion a dyheadau pobl i astudio anghenion y cwmni, i wneud hyn, y ffordd orau yw empathi. Fel gwneuthurwr cwmnļau gweithgynhyrchu cludog gwag, dylem ystyried bod ein cyflenwyr deunyddiau crai yn "bobl", cwsmeriaid sy'n prynu ein cynhyrchion yn "bobl", a phrif gyrff pob sector o gymdeithas sy'n cefnogi ac yn helpu i ddatblygu mentrau yn "bobl. "Felly, rhaid inni ystyried yn llawn bwysigrwydd pobl ym mhopeth a wnawn. Rhaid inni ystyried empathi. Os ydw i'n gwsmer, pa fath o gynhyrchion ydw i'n gobeithio eu prynu? Os ydw i'n gyflenwr, beth ydw i am i'm cwsmeriaid i wneud? Os wyf yn gyflogai, pa fath o gwmni ydw i eisiau gweithio?
Mewn gwirionedd, gellir gweld bod gan gwmnïau ardderchog bŵer gweithredol cryf yn aml. Hyd yn oed os bydd angen i rai cyflogeion sydd wedi bod yn gyflogedig mewn cwmnïau â pherfformiad gweithredu gwael ymuno â'r rhengoedd o gwmnïau rhagorol, ac yn fuan byddant yn cael eu hyfforddi i ddod yn weithwyr hyfforddedig a medrus iawn.
Mae'r grym gweithredu a elwir yn cyfeirio at y gallu gweithredol i weithredu'r cynllun a'r targed strategol. Mae'n greiddiol i gystadleurwydd y fenter a'r allwedd i drawsnewid strategaeth a chynlluniau'r cwmni yn fudd-daliadau a chanlyniadau, oherwydd gall hyd yn oed y strategaethau a'r strategaethau gorau ddangos eu gwerth yn unig ar ôl gweithredu'n llwyddiannus.
Mewn rhai cwmnďau bregus preifat, mae'r gair "pŵer gweithredu" wedi dod yn mantra pawb, ond bu'n araf i deimlo bod y grym gweithredu corfforaethol yn wahanol i'r blaen. Mae'n anodd dychmygu bod y rheolwr o gwmni am newid y ffordd o feddwl a'r dulliau y mae gweithwyr wedi'u ffurfio mewn amgylchedd penodol dros gyfnod o flynyddoedd neu hyd yn oed mwy na dwsin o flynyddoedd mewn cyfnod byr. Mae hyn yn aml yn arwain at anfodlonrwydd a gwrthiant, yn ogystal ag absenoldeb negyddol.
Os yw'r ymddygiad i newid ymddygiad gweithwyr, mae'n gymharol hawdd cyflawni canlyniadau. Mae'n bosibl rheoli a newid ymddygiad y gweithredwyr trwy weithredu set o brosesau safonol a safonedig a safonau a systemau clir. Mae'r ysgutorion yn mabwysiadu arfer normadol clir. Er y gall y prosesau a'r rheoliadau gael eu cyfyngu ar y dechrau, nid yw'n addas, ond gellir goresgyn yn gyflym iawn. Dros amser, bydd arferion yn gwneud i weithwyr deimlo ei fod yn naturiol ac yn rhesymol i gyflawni'r camau gweithredu safonol hyn. Yn yr amgylchedd "brogaidd cynnes" hwn, mae ymddygiadau gweithwyr yn newid yn ddiangen. Pan dderbynnir mwy a mwy o systemau a normau gan weithwyr, byddant yn ffurfio ymddygiad y mae pawb yn ei adnabod. Y model yw diwylliant amlwg y gymuned gorfforaethol. Bydd y diwylliant hwn, yn ei dro, yn newid y ffordd o feddwl yn anfantais nes bod pawb yn datblygu gwerthoedd cyson. Fel cwmnïau rhannau safonol Jinyi a Changshu, maent i gyd yn rhannu nodwedd gyffredin, hynny yw, mae gan bob un ohonynt set o weithdrefnau a safonau gweithredol aeddfed a manwl. Ffurfiwyd y set hon o fanylebau hefyd ar ôl llawer o welliannau ac arloesiadau. Mae'n dechrau gyda'r offer i atal ac addasu ymddygiad gweithwyr, newid eu hymddygiad, ac yn caniatáu iddynt ffurfio arferion. Ac arferion yw sail diwylliant neu gellir dweud mai hanfod diwylliant a mynegiant diwylliant ydyw, sy'n golygu bod pawb Mae'r math hwn o ddiwylliant corfforaethol wedi ffurfio hunaniaeth a chonsensws, gan y lluoedd gweithredol i weithredu'r diwylliant, ac yn y pen draw ffurfiodd uwchraddiad o athroniaeth rheolaeth gorfforaethol.